En el mundo de la soldadura, debido quizas a la mezcla de razas y de idiomas, se crean a diario diversos tipos de conflictos, con los que hay que estar preparados para evitar, que puedan llegar a existir o a crear "malos rollos" o malos entendidos. La pelea a la que un jefe de equipo esta expuesto, es inmensamente superior a la que puede estar expuesto su inmediato superior, este puede estar centrado en sus problemas, que no son pocos, y que por ello deroga en su jefe de equipo.
El jefe de equipo esta en medio de de los conflictos que puedan existirentre los trabajadores de los que el se encarga y su superior, con lo que a parte de cada dia salga la faena que tienen a diario, a de estar con la cabeza suficientemente clara, para evitar que cualquier discusion se le vaya de las manos.
Algunos ejemplos de como solucionarlos:
Habilidades para
resolver conflictos
¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera
instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra
tendencia natural es la de presentar batalla o huir...
¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera
instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra
tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al
conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes
psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es
que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para
las empresas como para la gente que trabaja en ellas.
De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los
mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera
apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más
fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.
La clave reside en encarar abiertamente el problema, y
negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una
de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que
ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho,
más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con
la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los captores. Todos
somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de
éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida
personal.
Qué es el conflicto y
cómo manejarlo
El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más
personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el
exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez
más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan
las probabilidades de que surjan discrepancias.
Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy
probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable
deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo
abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha
fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las
relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones
de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.
Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una
mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo. Las empresas pueden
ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas:
un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un
proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas
experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello
provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural
es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que
sentimos si dominamos nuestras emociones.
La capacidad de
"visualización"
Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado”
es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento
que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un
“estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo
contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que
estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo?
Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de
“visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da
forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo
actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se
visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad,
la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo mental
para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.
La visualización también es una herramienta fundamental para
alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un
conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y
elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia,
el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones,
muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las
oportunidades que les significaría resolverlos.
Seis habilidades
esenciales para manejar conflictos
1. Cree y mantenga un
vínculo, incluso con su “adversario”.
La clave para desarticular un conflicto radica en establecer
un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no
es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un
objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el
respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre
la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las
emociones intensas.
2. Entable un diálogo
y negocie.
Es importante no apartar la conversación del tema en
cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de
la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la
negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la
negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.
3. “Ponga el pescado
sobre la mesa”.
Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin
hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen
vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa,
para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a
pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede
empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento
oportuno.
4. Comprenda la causa
del conflicto.
Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las
diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían
influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad”
y “Lo que falla es la producción”, y
hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad,
la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de
desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses
o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la
posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y
difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas.
Muchos conflictos parecen obedecerá intereses, cuando en realidad son producto
de necesidades.
5. Aplique la ley de
la reciprocidad.
La reciprocidad es la base de la cooperación y la
colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios
investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica
que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea
en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El
intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaz de
identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos
podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.
6. Construya una
relación positiva.
Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga
tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción,
porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar
acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo
comparta o no.
Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus
diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones
del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable
para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo
Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse
aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como
demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo
persuadir que coaccionar